读吴军《硅谷来信》心得笔记 - 第一篇

Google能够从一个小公司成长为全球巨无霸的IT,企业创始人的作用非常大。

** 首要掌握的技能:切忌固守在自己根深蒂固的思维模式中! **

创始人可以从如下三步入手:

第一件事情是招人。

找合适的人,把重要的事情交给他们做,而不是事必躬亲,即不要做太多的细节管理(Micro Management)。

作为一个公司的创始人,他需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人,一旦找到那样的人,就相信那些人的能力好了。Google到2002年已经有四百人的时候,包括创始人在内的几个高管还要面试每一位HR已经决定录取的员工,因为招人实在太重要了,面试占掉了他们四分之一的时间。

人招不好,不仅耽误事情,而且常常是请神容易送神难,早去的员工常常占据了很重要的位置,除非他们能够和公司一同成长,否则公司长大之后,他们的工作很难安排。让他们当主管吧,他们又不具有相应的能力和潜力;继续让他们做非常具体的工作吧,他们会觉得创始人太薄情,甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。

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 1. 小公司招人的一个重要的原则,就是对方除了能力和品性能够胜任工作之外,还必须具有非常强的主动性。
 2. 录用的人应该高出现有员工的平均水平。

第二件事情是起到刹车的作用,而不是引擎的作用。

一个管理有序的公司,动力应该来自于底层,刹车应该来自于高层,这样公司既有活力,也有秩序。

Google公司在发展到一百人的规模时,创始人、CEO和几个其他高管,每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情,就是确定员工做的事情是该做的事情,而不至于让公司的业务太分散。至于该怎么做,他们从来不发表什么建议,因为既然是精心挑选出来的员工,就相信他们有能力将要做的事情做好。如果用一个词概括这些高管们在审核项目时的作用,就是刹车。

第三件事情是确立公司的价值观和企业文化。

一个公司价值观的确立,企业文化的确立,是在它成立的初期。

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创始人自己的任务就是:找到适合公司自己的商业模式,在早期让整个公司都认可它的价值观。

一个创始人如果能做好这样三件事情,已经不容易了,具体的事情应该让下面的人做,自己不要干预太多。当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人,并且足够信任他们,那么公司就步入正轨了。如果创始人像诸葛亮那样事必躬亲,不仅会把自己累死,还会把公司做死。